《精细化管理》读后感

时间:2019-05-26 阅读:200

最初接触这本书是在2011年,当时也是领导推荐我们必须在短期内学习完这本书,和许多人一样,没有什么动力,就匆匆完事。很长一段时间过去了,最近又重新翻起来看看,确实人在每个阶段对于某个理念的理解差异很大,精细化管理曾经给我的概念是比较简单的,就是细化、执行这两个概念,而现在平台不一样,业务不一样,再次翻阅精细化管理这本书让我觉得更加受用,感触颇多,从另一方面来说领导的推荐抵不过自我要求的提升,人的改变总是内因大于外因的。

多问问自己为什么?

为什么强调团结协作,但做起来却总似各自为战,不考虑对方一样的原始状态。为什么各级、各层总是缺乏责任心?为什么说起来都是对方重要,做起来是自己重要?为什么企业的价值观就是挂在墙上、写在纸上,却扎不了根?为什么左一个先进制度右一个规范管理,但却很少被认真执行的?为什么早就定了的事,但做起来却虎头蛇尾?为什么下属总是找理由来推脱?这些为什么背后的答案在哪里,我认为共同的目标+协作的精细化管理+执行力=结果。而目前除了目标,没有人对过程和结果负责,加之素质和能力不足,导致结果不如预期。

粗线条的管理

精细化的对立面就是粗线条的管理方式,而粗线条的管理的现象就是以上为什么的出现。在我们身上多如牛毛,不胜枚举。一个OA的合同会签、标书会签,除了点击同意以外基本上没人看,事不关己高高挂起,但是自己的工作范围的事情对别人的要求标准又很高,建立双重标准。又比如,对于很多项目上的管理粗线条,喊喊口号,下下要求,没有认真学习过行业知识、产品知识,从而没有实际的帮扶、带教。项目运营不好,导致亏损大都是这个原因。行政管理、薪资管理、招聘管理、运营管理、财务管理、流程与制度方面或多或少都存在“粗”的问题,心粗、眼粗、手粗、脚粗。这些粗线条得管理导致在经营和管理上的“跑冒滴漏”现象的存在也就普遍了,跑指由于决策、计划、管理制度不到位,有的人、有的事不受约束和控制,不按决策程序、计划要求、制度规定办,不按规范、规定、程序实施或操作等等现象。冒指由于决策、计划、管理制度不能随企业内外环境、人员心理和员工队伍素质、结构、技能的变化而变化,该调整的未调整,该严格时未严格,该放宽时未放宽,造成宽严失度。滴指由于决策、计划、管理制度执行不力,前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好,而又责任不清、奖罚不明的现象。漏指由于决策、计划、管理制度不健全、不科学、不系统,造成决策、计划、管理制度方面的漏洞、盲点,不能做到人人有事做,事事有人管。

精细化=“精”+“细”+“化”

精细化的精和细应该不是一个概念,可以理解为精通、专业,说直接点就是你所从事的这个管理岗位要求的思维、技能是否符合要求。精通是一个前提,一个门外汉无论怎么细致也达不成最终的想要结果。所以学习、精通、掌握是做好某件事和某个工作的前提。细致很好理解,但是难以做到,因为细致的罗列和落实,取决于很多方面,包含了态度、经历、习惯等等。很多人想更加细致一些,但是总是无法取得突破,因为想不到,想不到就不可能做得到。“化”这个字更加难,化更多的指的如何改善组织架构、如何形成习惯、如何形成制度、如何考核、如何传播的概念。一传十、十传百、百传千,植入的是精细化的做事风格和理念,可能在起步阶段做不到如何精细,但是需要坚持下去,逐步的精细化。

目标战略下的精细化变革

对于我们来说,运营三年,我们需要思考我们现在要什么?烧品牌?堆人员?搞面子?搞基建?这些应该都不是,对我们来说,我们应该通过团结协作的工作方式,精细化的推动公司实现营业额和利润的双目标。然后精细化的变革应该是从文化理念、目标战略、阶段实现、组织计划、部门计划、个人计划、实施流程的从上至下,从总到分的金字塔结构的推动方式。领导者应该身先士卒,事必亲躬,但又不能大包大揽,领导者是战略目标的制定者,而战略目标的精细化会更加的容易执行和落地。管理者应该拥有细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。精细化管理一定是从上而下推动的。

结束语

把复杂的过程简单化,把简单化的东西量化,把量化的因素流程化,把流程的内容制度化。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益,让我们达到可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心,每一个环节都要精细,那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度,精细是过程,精品是成绩。精细化管理在服务中是“用心服务,真心服务”的工作思想在管理中的具体体现,其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。“认真做能把事情做完,用心做才能把事情做好”。

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